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中国医生集团未来发展报告(完整版)

2016-3-18 00:01| 发布者: wuxiadmin| 查看: 2540| 评论: 0|来自: 网络

摘要: 随着医改进入深水区和互联网医疗蓬勃发展,以医生集团为代表的创新医疗服务模式发展迅速,获得越来越多的关注。知名券商中信证券近日发布报告《医生集团专题报告—— 医改大势下中国医生资源优化配置的必由之路》( ...


随着医改进入深水区和互联网医疗蓬勃发展,以医生集团为代表的创新医疗服务模式发展迅速,获得越来越多的关注。知名券商中信证券近日发布报告《医生集团专题报告—— 医改大势下中国医生资源优化配置的必由之路》(上、下篇,以下简称“报告”),对医生集团的产生背景和概念特点、商业模式和代表案例、投资布局模式做了全面详尽的分析。

医生集团是实现自由执业、优化资源配置的必由之路

报告认为,中国医疗服务改革需要解决的核心问题是:

如何持续获得医疗服务供给的增长,以满足人民群众对医疗服务在总量上的需求;

如何合理配置医疗资源,满足不同层次、不同类型、不同支付能力下的医疗服务需求;

如何解决老龄化、慢病患者持续增长等压力下的医疗支付问题。

医改的重心在于提高医疗资源的配置效率,提高医疗资源配置效率的核心在于医生资源的优化配置,而实现自由执业、资源配置的必由之路是医生集团。

报告认为医生集团能够为有意自由执业的医生带来:

获取患者:通过个性化诊疗、对基层医疗机构的技术输入等模式,可以获得充足的患者(既包括基层患者,也涵盖具有较高支付能力的中高端患者),能够形成清晰的盈利路径。

品牌效应:在脱离公立医院大环境后,医生面临自我品牌构建的压力,因为只有建立足够的个人品牌,才能吸引患者就诊。而医生集团在这一问题上具有多种维度上的协同效应。

防范风险、共享资源:除了更好地吸引患者、获得足够的诊疗收入外,如何减少、控制医疗风险和协调医疗资源也是医生自由执业后必须慎重考虑的重要问题。通过组建或加入医生集团,医生可以共享风险控制机制、充分利用优质的医疗设备资源而专注于医疗技术本身。

报告还将医生集团的核心要素分拆为如下五个层面,作为医生集团融资评估模型的基础:

技术水平:在专科内的医生技术能力,对新型临床技术的掌握和差异化高端诊疗服务能力,同时在公立医院积累的学术功底也可成为医生集团初期的患者吸引力主要来源;

人才结构:医生作为医生集团的创立者和所有者,在肩负临床诊疗的同时还要承担医生集团的运营、管理,而这并非大多数优秀医生的强项。如何在医生集团管理架构中引入医疗运营管理者,是其未来持续发展的重要影响因素;

管理制度:医生集团的学术基础和患者吸引力往往建立在数位甚至一位医生身上,而管理团队之间的稳固性、决策机制、权责分配都是影响运营效率的要素;

商业模式:顺应医生资源配置的趋势是医生集团的存在基础,而如何构建合理的商业模式,充分挖掘互联网+带来的行业重构和对接商业保险等支付端,是决定医生集团能否高效将自身技术变现,实现收入持续增长的关键;

扩张能力:能否吸纳更多医生或覆盖更多病种,实现多维度扩张。

医生集团商业模式分析

国内已经涌现出了多个医生集团,其发展资源要素有如下方面:

根据基本属性的不同,将国内医生集团划分为两个维度、四个大类

单专科和多专科:根据医生集团覆盖专科领域是否单一,划分为单专科和多专科(乃至于平台型)医生集团;

体制内和体制外:体制内医生集团是指医生尚未完全脱离体制,仍保留公立医院编制,仅利用业余时间参与医生集团工作,体制外则是彻底脱离公立医院体系的医生组建而成的医生集团。

因此,医生集团可划分为体制内单专科、体制内多专科、体制外单专科、体制外多专科四个大类。

1.单专科医生集团:走向专业化和多维度技术变现

单专科医生集团是指专注于某一个专科领域的医生集团,针对该专科提供完整解决方案,通常由该领域内若干名公立医院骨干医生联合组建。

其盈利模式主要在于:

通过不断吸纳类科室的医生和助理团队加入,提高亚专业覆盖面、扩大患者规模。

同时,与不同医院或日间手术中心建立合作关系,后续通过自建手术中心、形成专业化品牌可逐步谋求多维度变现模式:

通过优异的手术质量、术后随访服务和患者就医体验,获得溢价。

报告梳理了国内目前主要的单专科医生集团,从目前发展来看,主要分布在心脑血管、神经系统、肾病等领域。这些病种手术技术含量和可收费空间较大,优质医生的临床价值更高,且患者群体庞大,自费或商保空间充裕。

2.多专科医生集团:管理+技术综合输出,获得深度合作

由于医生集团面临脱离公立医院体系后的诸多困境,如大型设备器械获得足够支持、诊疗场所有限、患者来源较为单一、支付端需要自行对接等,为了抵御风险和降低成本,也可以更好建立自身品牌,部分医生集团选择组建多专科乃至于平台型集团,通过对多个专科的覆盖,来吸引更多患者、摊薄运营成本等。

其盈利模式主要在于:

常规的技术输出如手术技术合作、日间手术中心和民营医院PHP等;

由于其具有相对单专科集团更大的规模、更丰富的医生资源和更充裕的财务支持,可以谋求在基层医院或合作的非公立医院建立更加深层次的合作关系;

实现对小型医疗机构的控股或收购,实现线下实体医疗机构的布局。


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